Risicomanagement in de waardeketen

Mooi, die mogelijkheden en ideeën over ketensamenwerking in de Nederlandse maakindustrie. In mijn vorige blogs noemde ik al enkele voordelen (zie blogs: de waarde van open ketencommunicatie en het realiseren van schaalvoordelen).

Maar welke risico’s kunnen met ketensamenwerking gepaard gaan? En hoe worden deze risico’s verdeeld over de projectpartners? In deze nieuwe blog over waarde creatie in de maakindustrie deel ik mijn inzichten en ervaringen over risicomanagement in de waardeketen.

Een nieuwe bijdrage van achter de schermen van onze organisatie waarbij mijn compagnon en mededirecteur Judith Vermeulen en ik om beurten delen rondom ontwikkelingen, succes, valkuilen en verantwoordelijkheden bij samenwerking gericht op waarde creatie in de maakindustrie.

Risicomanagement: samen spelen, samen delen

Elke ondernemer weet: zonder risico’s geen succes, maar slimme ondernemers weten ook dat risico’s beheersbaar moeten blijven – en dat geldt in het bijzonder voor projecten die je gezamenlijk met ketenpartners aangaat. Dat iedereen probeert om zijn eigen financiële risico’s te minimaliseren is begrijpelijk, maar bij Vekon waken we ervoor dat financiële risico’s stilzwijgend naar projectpartners worden doorgeschoven.

Ketensamenwerking kan naar mijn mening pas duurzaam succesvol zijn wanneer ook alle risico’s op een verantwoorde manier over alle ketenpartners worden verdeeld. Zelf hanteer ik de stelregel dat het risico van elke ketenpartner in verhouding moet staan met de hoogte van de toegevoegde waarde die de partner aan de productieketen toevoegt, ofwel: het aandeel van de totale projectomzet van elke ketenpartner is bepalend voor de hoogte van het risico. Dat vraagt om transparantie omtrent alle risico’s en de verdeling van de opbrengsten.

Van operationeel naar contractueel

In veel gevallen ontstaat ketensamenwerking vanuit een operationele behoefte. Soms moet een partner tijdelijk bijspringen om een capaciteitstekort aan te vullen of weten bedrijven elkaar te vinden om gezamenlijk aan specifieke eisen van een opdrachtgever te kunnen voldoen.

Het gevolg van deze organische ontstaanswijze van samenwerkingen in de toeleveringsketen is dat er vaak geen duidelijke afspraken over risico’s en verantwoordelijkheden worden gemaakt. Daardoor loopt de partij met het minste zicht op de projectrisico’s het gevaar om onevenredig risicodragend te worden. Dat is vaak niet eens in het belang van de opdrachtgever.

Dus wanneer is het punt bereikt om contractueel vast te leggen hoe risico’s en verantwoordelijkheden tussen ketenpartners worden verdeeld ? En wie neemt daarbij het voortouw ? Daar zijn geen vaste regels voor, maar ik kan wel vertellen hoe we daar vanuit Vekon invulling aan geven en per project of per klant tot een werkbare Service Level Agreement komen.

Klant is richtinggevend

De gezamenlijke afspraken die je als partners met de opdrachtgever maakt vormen het fundament. Wanneer ketensamenwerking wordt gebaseerd op onduidelijke klantverwachtingen en vooronderstellingen, dan ontstaat onduidelijkheid over de feitelijke risico’s en dat kan ten koste gaan van de kwaliteit en stabiliteit van de samenwerking.

Effectief risicomanagement vraagt om een goed ontwikkeld risicobewustzijn, waarin alle betrokken partijen bewust omgaan met onzekerheden, en dient dan ook netwerkbreed te worden aangepakt. Alle betrokken partijen kunnen bijvoorbeeld gezamenlijk naar de productie- en distributieplanning kijken en deze op elkaar afstemmen. Daarbij zijn de eisen van de klant richtinggevend. Hoe hoger deze eisen zijn, hoe hoger de risico’s voor de gehele toeleveringsketen. Het totale risico voor de eindklant moet zo volledig en nauwkeurig worden gekwantificeerd om dit risico vervolgens op een transparante wijze over de betrokken ketenpartners te kunnen verdelen.

Door het in kaart te brengen van de risico’s worden wij ons samen met onze ketenpartners bewust van de operationele en financiële gevolgen van bijvoorbeeld te late leveringen of slecht materiaal. Dankzij een goede voorbereidingen kunnen we tijdig op mogelijke oponthoud reageren. Voor sommige risico’s zullen aanvullende beheersmaatregelen worden getroffen, andere risico’s kunnen bewust worden aanvaard en gezamenlijk worden gedragen of via een heldere verdeelsleutel over de ketenpartners worden verdeeld.

Conclusie

De maakindustrie is gelukkig nog steeds een resultaatgerichte industrie waarin geld en waarde nog op een ‘ouderwetse’ manier aan elkaar gekoppeld zijn. De feitelijke toegevoegde waarde van elke productiestap kan in onze branche nog duidelijk worden bepaald, en daarmee ook de verdeling van winsten en risico’s bij samenwerking met partners.

Ketensamenwerking wordt blijvend succesvol als alle risico’s voor alle betrokken partners, die voortvloeien uit de wensen, eisen en risico’s van de eindgebruiker, helder in kaart worden gebracht en gedeeld. Vervolgens is er altijd wel een passende oplossing te vinden om deze risico’s op een eerlijke manier te verdelen en gezamenlijk te dragen.

Risicomanagement in de keten is, net als alle andere productiefactoren, een kwestie van geven en nemen, dient in de projectplanning te worden meegenomen. Door resultaatgericht samen te werken, je te verplaatsen in je ketenpartners en optimaal gebruik te maken van elkaars mogelijkheden, expertise en vaardigheden kunnen de totale kosten voor het dragen van het risico worden geminimaliseerd en dienen als basis voor gezamenlijk succes.